中国企业家最缺的是什么呢？
答案是精力。
管理的企业规模越大，人数越多，组织结构越复杂，需要投入的精力也就越多。精力也就越成为稀缺资源，甚至成为企业发展的瓶颈。
世界变化太快，需要应对的事情太多；企业内部事务太多，需要做的决策数不胜数。据统计，世界500强CEO平均每天只睡4-5个小时；现实中很多企业主都抱怨应对不暇、身心疲惫；近年来过劳死、瘁死的企业主更是逐年增长。而另一方面，则是企业内部的“等、靠、要”现象普遍，大量的决策等着企业主确认、审批，企业的大量重要决策被拖延、被延误，企业主本人往往成为很多重要事项议而不决、重要工作停滞不前的重要原因。“某总还没批呢”，“某总还没看呢”，“再等等吧”的类似声音在很多企业屡闻不鲜。
笔者在跨国公司工作的时候，注意到多数跨国公司中国区的总经理在西方最大节日圣诞节的时候均可以休息1-3周的长假，而完全不影响中国区业务的运转，而中国的企业主不要说长假，周末都难以休息，甚至连春节都只能休息三两天。企业主精力不足成为制约企业发展的越来越突出的矛盾焦点。
精力怎么来呢？只能问管理要，管理越好、越完善、越成体系，企业运营就越有规则，就越能实现自运转，需要的“照管”也就越少，需要投入的精力也就越少，企业家也就能腾出更多精力致力于战略或新业务开展。
管理从何入手呢？从计划入手。一看计划靠不靠谱，二看计划有无偏差。有了合理的计划，就只需关注偏差和例外，就释放出来了大量的精力。企业最大的计划就是企业的年度运营计划。这就是GE赖以运作的OPERATING SYSTEM内在的逻辑，在GE内部被称为“节奏”和“韵律”，没有这套系统，难以想像如何有精力管理一家30万人的公司，难以想像如何领导30万人同时翩然起舞。很多跨国公司都有这套机制，只是叫法有差异，有的公司叫Cycle Management。这是跨国企业能够实现“自运转”的秘诀。
如图所示的就是GE的运营系统。这个系统由四个相互衔接、环环相扣的环节组成
SessionA战略规划环节：这一环节启动于每年的年中六七月份，主要使命是扫描公司经营环境的变化、回顾各个业务单元的业绩，并制定未来三至五年的战略，即业务组合和每个业务单元在所属行业中的目标位置。
SessionB年度运营计划环节：这一环节启动于每年的年底10-12月份，主要任务是将公司的战略规划分解，并编制成下一年度的年度运营计划，包括具体的销售指标、利润目标，以及开展行动所需的各项资源分配计划等。
SessionC组织人员盘点环节：这一环节启动于每年的三四月份，主要使命是回顾上一个年度的人员业绩，实施奖惩，并对人员的下一年度安排做出相应的计划。表现突出的人员在这个环节将获得好的回报，如果有合适的空缺，还可能被升职，担任更高的职位。所有员工将在这个环节自评上一年度的业绩、突出贡献和不足，并和上级经理讨论和制定下一年度的个人工作任务和培训发展计划。
SessionD合规检查环节：这是通用电气特有的一个环节，诚信或合规检查声明。严格说起来，这是一个贯串全年、持续不断的活动。从加入通用电气的第一天开始，每个人都会被要求通过e-learning课程学习一系列的合规在线课程，并签署多份“诚信声明”，并在一年中多次复习。诚信，被认为是GE员工的最重要的品质并在职业生涯中被反复强调。
通过这样一套环环相扣、紧密衔接的“战略→运营→执行”的年度循环的运营系统，确保整个公司的战略在限定的时间内被各层人员落实到位，确保整个公司的所有层级的员工在相应的时点上完成规定的工作任务，将几十万人有效地组织起来，用相同的“节奏”和“韵律”紧密跟随公司的战略发展，实现企业的“自运转”。企业也由这样一个周而复始、逐年循环的年度运营系统持续提高和发展。这个年度运营循环被称为Core Business Processes（核心业务流程），是整个公司运作的顶级流程。
有人说：“计划没有变化快”，并以此为由拒绝做计划。其实Better than nothing，有计划好过没有计划，计划本身是一个从无到有，从有到优的循序渐进的过程。今年的计划出现了偏差，通过对偏差的分析和解决，积累了关于此项计划的知识和经验，在下一年度的计划过程中，计划就会更加完善和精准，企业的管理水平就在这一个运营循环的过程中获得了持续的提升。
建立OPERATING SYSTEM初期是一件耗时耗力的工程，但如果坚持2年以上，这套机制就会成为企业的“永动机”，对企业运营发挥出巨大的作用。
