商会的初始职能是倡导集体行动、协调会员及特定利益集团的内外关系并充当其代言人。随着社会活动的日益复杂化，商会被赋予了更多的职能，如对会员提供信息、技术、生产、营销等专业服务、代行政府行业管理的职能，以及获得必要的收入以对商会专职人员和志愿者提供物质激励。不同的商会在这些职能的配比上会有差别，但商会必须以倡导和组织集体行动作为其最基本的职能，因为只有这种职能是最原始的和不能被取代的（对会员的专业服务可以由私人机构提供，行业管理职能可由政府来履行）。但在现实经济活动中，很多商会已经背离了其基本宗旨，势衷于进行创收，营利倾向十分严重。一些商会要么以经营营利性项目为其主要业务，要么对会员的入会资格进行限制，蜕变为"富人俱乐部；还有的商会通过组织各种各样的"评比"、"排名"等活动向企业变相收费。对于这些商会来说，其会员服务及内外协调的职能被边缘化，甚至成为可有可无的摆设。商会本来是一种会员自愿参与的协调机构，因行业或特定利益集团的需要而产生和存在，但很多商会却异化为一种凌驾于会员利益之上或游离于会员监控之外的准营利组织，其原因何在？内在机理如何？非常值得从理论上予以理清。
一、商会治理结构与管理层激励困境
商会涉及广泛的利益相关者，包括会员、行业企业、商会组织者，商会雇员、接受商会服务的客户以及政府、社会公众等。商会治理就是要以一整套契约体系来规范、协调和约束各利益相关者的责权关系，以实现商会决策的民主化和科学化，最终实现各利益主体的利益最大化。
结构最简单的商会是仅仅作为集体行动机构和集团利益代言人身份的商会。这种商会的直接利益相关者包括会员、雇员和商会的管理层。商会会长、副会长、理事，监事和商会秘书长等构成了商会的管理层。商会事务并非是由全体会员投票决定的，而是由会员推举产生的商会管理层决定的。商会管理层和全体成员之间有着复杂的委托代理关系，他们并不必然地将全体会员的利益最大化当作自己的目标，与普通的经济个体一样，他们也要追求自身利益的最大化。当然，商会管理层及其成员的个人目标不能实现，他们个人的目标也不能最大化，所以尽管这两种目标并不完全一致，但商会管理层对组织目标的实现仍然有着强烈的激励。
商会属于非营利组织，社会组织登记和管理机构的相关条例都明确规定这类组织不能以营利为目的，其经营收入不能用于组织成员的分配。杜拉克认为，非营利组织的管理不能靠利润动机的驱使，而是靠"使命"引导，通过对能反映社会需要的"使命"的追求来获得各方的拥护和支持。不以追逐利润为宗旨是商会治理与企业治理的根本区别之所在。但由此产生了商会管理层的激励困境问题。
商会机构的工作人员可以分为两类，一类是志愿者，他们不以获得劳动报酬为动机，其工作是为了对个人成就感的追求、对社会的参与以及对利他主义个人价值观的表达；第二类是专职工作人员，他们以获得劳动报酬为工作动机，和企业里的工作人员一样，他们要从劳动报酬中获得工作激励。在中国的商会里，会长、副会长及众多的理事（以及这些单位的部分雇员）虽然要参与商协会的各种活动，但他们并不领取劳动报酬，可以认为他们是商协会机构的志愿者。除此之外，商协会机构中还有一些专职的工作人员，包括秘书长及驻会会长、副会长以及各类商协会雇员，他们要通过自己的劳动获得报酬，虽然他们也能从类似志愿者的一些更高尚的目标中获得激励，但不能假定他们一定可能忍受比社会平均水平更低的工资，如果他们不能获得自己期望的报酬，其努力程度可能也会受到较大的负面影响。同时，商会管理水平的提高也要依赖一批专业的、高素质的管理者，这些专业的管理者必须获得不低于类似的营利机构的劳动报酬。
在任何组织中，都必须设计一种符合激励相容原则的运行机制，以使委托代理结构中的代理人的行为能够与其委托人的利益相一致辞。在企业组织中，管理层的激励可能通过设计有效率的契约，合理分配企业的控制权与剩余索取权，使管理者个人目标与组织目标最大限度地实现激励相容，同时，经理人市场的存在有重要的声誉激励效应，对声誉的追求也激励职业经理人努力去追求组织目标。
但商会的治理结构与企业的治理结构有明显的不同，商会非营利组织的属性决定了商会专职工作人员不能参与利润分配，他们几乎不能从工作质量的提高（如实现了较大的公共目标）中得到物质补偿，主要依赖会员会费的商会难以提供额外的资源使努力水平较高以及做出贡献的商会专职人员获得相应的回报。与企业不同，商会的管理人员需要更多的工作热情以及所谓的"使命感"，而这些精神层面的东西更难以为委托人（会员）所观察到，在企业里作为代理人努力成果的利润指标在商会里没有明确的标准。于是，商会管理绩效的优劣将主要取决于商会管理者工作的主动性和创造性，而缺乏必要的特质激励将难以使这种工作热情得以长期维系。
当然，商会管理层的激励也可以来自对组织租金的分配。利益集团成员通过加入商会进行合作的结果会产生一个"合作租金"（诸如商会的声誉），该租金可以在商会会员和利益相关者中实现共享。但会员和利益相关者对商会合作租金的共享决不是均等的，显然，商会的管理者将从以社会声誉为主的合作租金中获得更大的份额。与会员的广泛接触使商会的管理者在整个行业中有更大的话语权和影响力，商会管理者还有更多的机会与政府官员及媒体接触，这些正式或非正式的交往形成了重要的社会资本，使商会管理者有更大的能力和机会进行寻租活动（为了本身利益或是为了集团利益）。商会组织中的工作人员也可以分享到这类社会资本。例如，在商会工作一段时间后，他们更容易跳槽到行业内的大公司任职。由于社会资本具有不可分割性，其分配（分享）又是非均等的，处理网络节点（结构洞）位置的商会管理者显然将比普通会员享有更大份额的合作租金，因此，对于这一合作收益（即社会资本）的追求是商会管理层的重要激励来源。
根据组织化社会资本的属性，合作租金的大小取决于利益集团成员对商会的参与程度，参加商会的成员越多，占行业企业的比重越大，合作剩余也就越大，当行业企业全部加入商会时，这一利益达到最大。一般来说，商会的规模取决于行业企业对加入商会的利益与代价的权衡。如果加入商会的利益是既定的，则会员和会员规模之间会形成一个均衡点，这时的会员规模可以认为是一个自然规模。如果商会的入会比率很低（或者会员的营业额点占行业营业额的比重很低），则该商会很难说有代表性，其在行业内外的影响力和协调力都将十分有限，商会管理者能够获得的合作租金也相对较低。
商会可以通过降低会员的入会成本（主要是会费）或提高会员入会的利益来吸引更多企业加入。然而这两者之间是矛盾的。如果商会没有额外的收入来源，则降低会费将使商会满足会员期望收益的能力下降。而要提高会员服务水平，则又必须以必要的财务支持为前提。走出这一困境需要有额外的经费来源。这一额外的经费来源可以是获得更多的捐助，或者取得政府资助，但这一来源毕竟是被动的；更加主动的筹资来源是开展经营性活动，尤其是有偿服务，许多的商会正是这样做的。充足的经费使商会可以提供更多更好的服务，也有可能降低会员的会费水平，从而保证有更多的集团成员加入商会。
总之，如果没有额外的收入来源，商会将陷入服务水平与会费水平的困境。特别是当某一利益集团成员并不热衷于商会所倡导的集体行动时，或者部分集团成员试图搭便车时，商会的入会率往往会大大低于商会组织者的期望水平。在这种情形下，合作租金变难以成为商会管理的激励源泉。
一个致力于提高商会运行质量的商会管理者必须设法解决专职管理层及雇员的激励问题。可行的途径就是通过盈利获得足够的财源。商会的营利有其自身的优势。它们掌握着大量的行业公共信息，商会有良好的与地方政府的关系，更为重要的，它们的盈利行为有着比私人企业更为高尚的目标，即营利收入用于行业公共目标而非给成员分红。政府对非营利组织也提供了优惠的政策待遇，例如非营利活动的免税待遇，较低的准入门槛等。
从现实情况来看，多数商会都有营利冲动，一些商会通过开办附属企业来营利。这类企业要么登记为民办非企业单位，要么直接登记为营利性企业。这些附属的营利机构包括会展中心、营业性的研究和培训机构、营利性的信息平台和服务平台等。营利机构的设立使商会的资金来源和使用有了更大的灵活性。商会管理人员作为出资者可获得附属企业的股份，甚至从企业的利润中获得红利。商会雇员也可以根据个人努力程度、商会业务的增长情况以及附属企业的盈利情况获得相应的工资和奖金收入。在我们的调查中发现，一些商会因为经营工作做得好，附属企业创收十分可观，其收入已经占到商会收入的80%以上。创收越来的商会，会员服务也相应做得好，往往被认为是办得好的商会。他们可以聘请顶尖的技术人才和管理人才，可以举办更好的慈善事业，商会管理层的社会影响力也更大。
如何增加经费收入，多数商会将发展会员和增加服务性收入做为最重要的途径。
